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PENSAMIENTO LEAN: ┐PASO PREVIO A LA IMPLEMENTACION SIX SIGMA?

Pensamiento Lean: ┐Paso previo ala implementacion Six Sigma?

PENSAMIENTO LEAN: ┐PASO PREVIO A LA IMPLEMENTACION SIX SIGMA?

Buenos dias Equipo IPS, un gusto el salduarlos. Ahora hablaremos acerca del Modelo LEAN MANUFACTURING, empezando por hablar acerca de lo que significa el Pensamiento Lean y su aplicacion a nivel de los procesos industriales.

A continuacion, presentaremos extractos del Libro del Dr. Primitivo Reyes Aguilar, (www.icicm.com) titulado: ORGANIZACIÓN  LEAN Y DISEÑO PARA SEIS SIGMA (DFSS).

Evolución del Pensamiento Lean

En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos. En los años 1920’s entra GM al mercado. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción.

James Womack, introduce el término de “Manufactura Lean” después del estudio de 5 años del MIT en la industria automotrizen 1991, publicando su libro “The machine that changed the world”, donde describe  las prácticas de manufactura de Toyota y las mejores empresas en el mundo para reducir muda. (Womack, 1990)

Después, Womack publica el libro “Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation”, donde explica los conceptos para convertir una planta de producción masiva en una organización Lean. Womack sugiere cinco principios guía:

Especificar valor por el producto

Identificar la cadena de valor para cada producto

Hace el flujo de valor

Permitir que el cliente jale el valor del proveedor

Buscar la perfección

Valor

 

El valor es definido por el cliente. Los gerentes a veces pierden de vista este punto, solo se concentran en incrementar el desempeño de la organización y en reducir los costos, para que los clientes adquieran los productos a precios razonables y se mantenga la rentabilidad.

En Alemania se enfatizan las características del producto y el desempeño del proceso, los técnicos tienen el control del negocio. Los alemanes son muy buenos técnicamente, sin embargo en algunos casos los productos muy sofisticados no han tenido éxito. Ellos opinan que la razón es que el cliente no es tan sofisticado para comprender las nuevas características.

Los japoneses definen el valor en términos de donde se crea. Conforme se incrementan los productos fabricados en Japón, es mayor el valor que retienen en su país para su sociedad. Los clientes no definen el valor del producto con base en donde está hecho, más bien quieren que sus necesidades sean satisfechas rápidamente. Conforme el yen se ha fortalecido, la ventaja previa de las empresas japonesas al tener proveedores japoneses ha desaparecido, debilitando a sus empresas. (Womack, 1996)

En el largo plazo, el valor debe ser definido por el cliente. El cliente quiere productos específicos, con capacidades específicas, a precios específicos. Especificar el valor es el primer paso del pensamiento Lean. Se tienen que tener nuevos métodos para comunicarse con los clientes, estar más cerca de ellos e identificar lo que desean, una vez determinados, la organización debe regresar a confirmar que ha dado las respuestas adecuadas.

Después de estar definido el valor, se puede determinar el costo del producto. Se establece no con base en costo más utilidades, sino con la mezcla de precios de venta de los competidores y el análisis y eliminación de muda por medio de métodos Lean.

La cadena de valor

Si los eventos kaizen para reducir le muda se hacen de modo aislado, las mejoras no serán efectivas como si se identifica la cadena de valor y se reduce el muda en esta. En las organizaciones hay tres cadenas:

Solución de problemas: concepto de diseño, prototipo, revisión de diseño y mecanismo de lanzamiento del producto

Gestión de información: desde los pedidos, secuencia de materias primas desde los proveedores, programación local y entregas al cliente.

Transformación: transformación física de las materias primas, realización del producto (ISO 9001) hasta la entrega de productos al cliente.

La cadena de valor se debe construir para cada familia de productos (o procesos) de la organización. Womack sugiere incluir dentro de las cadenas de valor a los proveedores y los clientes, donde se hagan esfuerzos parea reducir el muda (Womack, 1996)

La cadena de valor descrita por M. Porter, en su trabajo sobre la ventaja competitiva, opera en alto nivel, es decir la cadena de valor incluye: recursos humanos, tecnología, abastecimientos, logística de entrada y logística de salida, mercadotecnia, ventas y servicio. Los análisis se enfocan a los métodos para diferenciar a la empresa. (Porter, 1985)

Un producto simple tiene una cadena de valor que incluye todas las actividades involucradas en el producto, en la cual después del análisis, se puede reducir el muda, tiempo de ciclo o mejorar la calidad. Las actividades se analizan con los criterios siguientes:

Agrega valor, como se percibe por los clientes

No agrega valor, pero es requerida por el proceso

No agrega valor, y puede ser eliminada

Conner sugiere los pasos siguientes para documentar la cadena de valor:

1. Desarrollo del producto: identificar los requisitos del cliente, métodos de entrega y cantidades típicas

2. Desarrollo del proceso: caminar a través del proceso, registrar cada paso. Iniciar desde el almacén de productos hasta la recepción. Anotar tiempos de máquina, tiempos de ciclo, operadores, tiempos de preparación y ajustes, WIP, tiempo disponible, tasa de desperdicio, confiabilidad de la máquina, etc.

3. Registrar el estatus actual en hojas carta

4. Planear el desarrollo del mapa de estado futuro

 

A continuacion, vamos a ver un peuqeño video que nos habla un poco mas acerca de la cadena de valor: 

 

 

Flujo de valor

La manufactura tradicional se realiza en lotes grandes de producción masiva, manteniendo ocupadas las máquinas para mantener la eficiencia de producción y de otros departamentos. La optimización de una operación individual sin saberlo nos guía a la sub - optimización del proceso.

El esfuerzo Lean requiere la conversión de un proceso por lotes a un proceso de flujo continuo, hasta tener flujo de una pieza. Algunos obstáculos para lograr la manufactura Lean son:

Siempre lo hemos hecho en lotes

Vivimos en un mundo con departamentos y funciones

Esta es una planta con producción basada en lotes

No tenemos herramienta de cambio rápido

Tenemos maquinaria de mucha incercia que no es flexible

Idealmente la distribución de planta para un flujo continuo de producción sin WIP, se arregla en secuencia en una línea o celda en U. Dentro de la celda o línea el trabajo debe realizarse con una completa confiabilidad. Con cero fallas en las máquinas (TPM) y nviel de calidad muy alto a través del uso de:

Poka Yokes: para prevenir que los defectos avancen al siguiente paso

Inspecciones en la fuente: para capturar los defectos y corregir el proceso

Autoinspecciones: verificación por el operador y corregir el proceso

Inspecciones sucesivas: verificación por el proceso siguiente y corregir  el proceso. (Womack, 1996)

Las actividades requeridas para la producción deben estar en un flujo continuo estable, sin desperdicio de movimientos, inventarios, WIP y tener flexibilidad para cumplir con las necesidades actuales. El trabajo dela gente, funciones, departamentos  proveedores requieren ajustes a la cadena de valor para hacer que fluyan y crear valor al cliente. (Womack, 1996)

 

Jalar el valor (Pull value)

En lugar de crear productos de acuerdo a un pronóstico de ventas, la planta produce lo que el cliente requiere (sistema de jalar), con los efectos siguientes:

Tiempos de ciclo reducidos (lanzamiento de nuevos productos, ventas a entrega, materias primas a cliente)

Se reducen los inventarios terminados

EL inventario en proceso (WIP) se reduce

El cliente estabiliza sus pedidos

Los precios se estabilizan

Este arreglo permite un flujo continuo de producción en la planta, aplicando los principios del pensamiento Lean, es importante poner atención a la calidad, tiempos muertos, ausentismo, etc. Cualquier problema que se presente para al proceso, de modo que se magnifica para su atención inmediata.

De acuerdo a Womack, algunos beneficios que las organizaciones han obtenido son las siguientes:

 

Reducciones de Throughput

Proceso

% de reducción

Desarrollo del producto

50%

Proceso de pedidos

75%

Producción física

90%

 

Perfección

El cliente busca un producto de valor agregado, al buscar cumplir con los principios del pensamiento Lean, la organización se mueve hacia la perfección, se logra como sigue:

Los equipos de producto trabajan con los clientes para encontrar mejores formas de especificar valor, mejorar el flujo y lograr el “jalar” (Pull)

Usar tecnología para eliminar el muda

Desarrollar nuevos productos

Colaborar con los socios de la cadena de valor (proveedores, contratistas, distribuidores, clientes y empelados) para descubrir más valor y reducir el muda.  (Womack, 1996)

Algunos resultados posibles de mejora del  pensamiento Lean son:

 

Área de mejora

Reducción / mejora

Productividad del personal

+ 100%

Tiempos de throughput

- 90%

Inventarios

-90%

Errores con el cliente

-50%

Desperdicio interno

-50%

Accidentes

-50%

Tiempo de desarrollo del producto

-50%

Inversión de capital

Modesta

 

La conversión de la aplicación del pensamiento Lean a la empresa Lean es un proceso muy lento.  (Womack, 1996)

Likert sugiere los pasos siguientes:

Buscar una aplicación exitosa en otra planta

Desarrollar planes para aplicarlo a la línea

Comprometerse a intentarlo

Aplicarlo exitosamente

Expandirlo a otras áreas de la planta

Sugiere que la implementación del pensamiento Lean es complejo y varia de empresa a empresa. (Likert, 1998)

En un proximo articulo, hablaremos acerca de como se diseñan los mapas de flujo de valor (Value Stream Mapping)

Hasta una proxima oportunidad EQUIPO IPS